瑞士与瑞士人(之二)
“我控制不了风，难到还控制不了帆吗？”
瑞士人将一个“袖珍”小国，建设成具有一定科技经济实力，享有世界上少有富足的发达国家，除了其长期实行对外中立政策和致力于经济科技发展外，与他们重视教育和人才资源开发与管理，使有限的人才潜力得到充分发挥有着直接的关系。瑞士管理者们普遍认为：在全球竞争中产品越来越趋同，人事管理越来越重要，企业之间的真正区别，就在于管理人员的素质。这些年来，瑞士各级政府以及企业财团，不仅不断完善和发展人事部门的组织机构，而且还不断地拓展其职能，主要特征有三：
一是人事管理的基本原则和目标明确。围绕提高各级行政管理机构和企业财力的创造、竞争能力，保证事业的成功，把积极培养选拔有积极性、能胜任工作的各级各类管理人员作为人事管理的基本原则；把对各级政府雇员和企业员工的信任，作为人事管理工作的基点；以对政府行政管理和企业文化作贡献，满足所有员工的创造欲，鼓励员工实现自己的新想法，调动员工的积极性，发掘员工的潜能、增强团队精神，并且把这些行政管理工作水平的提高和企业的发展相结合，作为人事管理工作的最终目标。
二是随着经济、社会的发展，不断拓展人事部门的职能。目前，瑞士各级政府人事部门的职能已由过去单一的吸收录用和辞退职工，发展为通过调查研究代政府起草统一的人事方面的规章制度，处理人事政策执行过程中的各种问题。目前，瑞士各级政府人事部门已成为瑞士政府人力资源开发管理的一个重要职能部门，各企业人事部门已成为企业管理的一个重要核心部门，确实把人力资源的开发作为提高工作效率，发展生产力的一项战略性措施摆到了重要位置。
三是各级政府和企业财团在人事管理上普遍实行下管一级。认为，优秀的员工是各部门、各企业最宝贵的财产，强调业务部门的领导对他们要直接起领导和培养的责任，不仅让员工各得其所、各展其长，而且要促进员工在实践中实现自我的不断发展。这是他们用人的一个关键指导方针。因此，无论是政府还是企业都普遍实行下管一级。瑞士国虽小，但有些企业如罗氏药业公司（ROChe）、ABB公司等却因重视高级管理与技术人才的选拔和培养，逐步发展为世界闻名、效绩裴然的跨国公司，其重要的经验有：
——富有战略意义的人才意识。企业的成功除资金、技术、营销等因素外，其核心在于管理，而管理的主体是人才。培养人才应作为企业发展的战略问题。如罗氏公司在全球各国有20多万职工，而公司只管300名关键岗位的领导人员，同时负责400名后备人员的考核和培养。公司内成立人才协调小组，下设相关机构和人员并制定近长期规划。
——注重业绩的选拔标准，多强调人选具有三方面经历：在不同岗位上任职，在不同部门和不同国家文化环境中工作过。
——采取动态的管理考核办法，注意把高级管理人员放在激烈的国际竞争中考核，看其是否具有应变和开拓国际市场的能力。
——重视提高业务能力岗位培训。一是重在提高业务素质和领导能力；二是根据培训对象的兴趣要求，有针对性地设计每个人的课程；三是采用以工作为导向，把大部分培训放在实际工作岗位上进行。每位职工都要积累完成为期两年的培训过程，其培训结果的评鉴，必须表现在对公司所作出的实实在在的贡献上。
——优胜劣汰的激励机制。他们把优秀的职工和管理人才看成公司的财产，不仅把眼光盯住现在而且还瞄准未来，对有才能有业绩的或有发展潜力的人都给予关注，并创造一定条件，营造企业文化，提供流动轮岗锻炼，让你发挥才能。公司还鼓励员工追求事业发展目标，由上到下选拔的越来越少，更多的是由下而上自己培养自己。瑞士与我国虽基本制度不同，企业性质也不一样，且环境条件也有较大差别，但他们人事管理经验和相关理念，对我们却不乏具有一定启示：启示1．只有培养大批高素质管理人才，企业才能充满活力，企业才能处于不败之地，一位瑞士公司总裁曾向笔者这样说：在今天变化不息、充满挑战的世界，我们既需要富有革新精神和勤奋进取的人、有全球观点并能四海为家的人和充满活力从客户利益着眼市场的人，又需要能创立标准和凭艰定信念行动的人。这些话启示我们，还有培养大批高素质的企业管理人才，企业才能充满活力，迎接挑战。对比瑞士经验，我们在建立公务员、专业技术人员和企业管理人员三支队伍中，企业管理人员队伍建设较为薄弱，既缺乏世界上有竞争力的大跨国公司和知名企业家，又缺乏从未来发展战略上考虑而制定科学可行的高级人才需求预测和培养的整体规划。
启示2．认真改进较为陈旧繁琐的企业高级管理人员选拔办法，树立注重业绩的选才标准，彻底改变在实际选拔过程中过于拘泥年龄、文化、专业上要求，改变用人单位在选人上没有多大发言权，在岗的平庸人员难以调整，以及受人际关系任用的现象，努力创造并形成德才兼备、奖勤罚懒，优秀人才脱颖而出，人人能充分发挥聪明才智和施展才华的激励机制。
启示3．努力提高企业管理人员素质。我们在考察中瑞士人员说到两句很有哲理也很有现实意义的话，一句是“我控制不了风，难道还控制不了帆吗？”启示我们在提高管理人员素质发挥其作用方面是主动的大有可为的。另一句是“授人以鱼，仅供一食之需，授人以渔，则终生受用”。意思是要想吃鱼，就到市场上买好了，如想终生吃鱼就得学会钓鱼。启示我们要能驾驭市场，就要掌握相关实际本领。提高管理人员的素质，培训是重要途径和手段。联想我国各类人员培训，多有缺限，普遍存在针对性不强、效果不佳的现象。往往百人或千人一课，不少人为了培训而培训，培训内容与工作业务结合不紧，甚至脱节，可有些需要培训的内容却无人参加。借鉴瑞士经验，我们应对培训内容合理设计，使培训对象自己选择课程，缺什么补什么，急需什么先学什么，在培训方法上，要着重实际技能，采取模拟和实践教学，以提高管理者的应变能力和经营水平。
启示4．人事管理部门要积极为培训高级管理人才有效服务。随着改革的深化，企业将成为独立自主自负盈亏的经营实体，但这不意味着政府不管企业，尤其一些关系国计民生的大企业，政府不能放弃职责。首先要认真制定和实施人才战略、重视队伍建设，选拔高素质的管理人才担任企业领导，为企业的发展提供源源不断的人才支持；二是充分调动企业积极性，指导企业学会自己管理自己、发展自己，为自身的生存、发展、竞争自觉重视人才的培养；三是搞好企业领导干部的管理考核和培训工作，加强班子建设；四是重视后备干部并纳入整个队伍建设的总体规划。
学徒制及其他
瑞士的教育事业十分发达。这个仅有600多万人口的国度,每年都有120万人在各类学校求学，若再加上幼儿园的孩子和在各种机构中学习的成年人，则全国有20%以上的人都和学校有经常的联系。
独特的学徒制
瑞士的教育体制分强迫教育（即九年制义务教育）、高等中级教育、大专院校教育三个系统。作为强迫教育的九年制义务教育完成之后，学生则按三条渠道分流：一是通过完全中学教育，获取大学入学资格证书，升入大专院校；二是进入专科学校或高等专科学校；三是通过企业培训，进入学徒教育。瑞士各行各业需要的工人和基本工作人员，绝大部分经过当学徒、在工作岗位上就地培训。所以，学徒制成为培训工作的主要途径，是瑞士社会生活的一个重要组成部分，是瑞士教育体制中的明显特色。
瑞士的学徒制的最大特点是把职业教育和岗位培训紧密结合起来。一个青年如想做学徒必须找一个接受他的企业或单位。做学徒不需要考试，但接受单位必须有持合格证件的师傅并签订合同，在有关部门备案。二是学制有长有短，根据行业和协议，一般2-4年不等。三是学徒期满，要经过本地区考试委员会的考试，取得合格证书，方可做正式工人。考试要求以实际技术为重点。另外，还有一部分青少年不在工作岗位做学徒，而在职业高中学习。学生大部分是全日制上学，也有少数是业余学习。结业后也可参加学徒考试取得证书。四是有的大企业自己开设职校，对徒工进行全面培训，考试合格后由本企业留用。五是有了学徒证书和工作，有进取心的人还可以考取师傅证书，并取得带徒弟的资格。更有雄心的人还可以经过业余学习投考高等技术学校，取得工程师的资格。
对学徒制，联邦政府专门有教育培训法，并制定了培训教育条例，设有数百个专业，进行引导。至于如何承办，则由各州自己决定。学徒培养中签订的合同具有法律效力，政府有权监督执行情况。但州政府并不直接负责，学徒培训主要由企业协会、工会组织和培训中心“三位一体”来操作，并实行企业、培训中心、职业学校相互衔接、共同运作的运行机制。徒工上职校完全免费，各级政府为此要拨出相当的经费。
瑞士的产业机构以服务业为主，企业规模大部分是以中小企业为主。每年培训学徒工中，25%的被千人以上的企业接收，32%的被1-9人的小企业接收，4%的被500-1000人的企业接收，其余徒工大都在不少于100人的企业就业。这样，学徒制就源源不断地为企业输送了大批素质优良、技术全面的工人，使工业产品及社会服务的质量得到根本的保证。
总之，瑞士的学徒制教育，量大面宽，机制灵活，考试严格，形式多样，是社会最满意的一种有效的培训制度。
精干高效的政府内部在职培训
如苏黎世政府的内部在职培训是由该州财政总局人事局培训处承担的。该处在教育培训方面是专业性核心部门，也是提供服务的部门。全处5名工作人员，机构精干，效率很高。他们通过州培训中心每年可举办各类学习班和计算机培训班80多个，培训人数达4500余人。培训中心每年约举行300多次活动，计算机室每年使用约210天。
他们在培训中给我们的印象是：第一，重点突出。主要是培训州政府的内部工作人员。第二，任务具体。即通过培训，使受训者能够正确处理公务和业务上的变更；在组织结构、工作技术和人事政策出现新变动时，通过培训和咨询对他们提供符合成人特点的、有效而费用又合理的支持。第三，措施得力。要求制定的措施，必须满足需要，定期进行系统的需求分析。第四，目标明确。即通过培训，推动工作人员发展其专业、社会和个人的工作能力、领导能力；通过跨部门的协调工作和内外部的合作，创造协同作用，更好地开发自身资源；增强州政府作为“雇主”的吸引力。第五，科学划分培训对象层次，实行分类培训。在培训服务的结构分类上，将州政府在职工作人员具体划分为：政府内部的新工作人员、全体工作人员、使用计算机的工作人员等七类，有针对性地进行培训。
目光远大的大企业高级人才培训
罗氏公司、ABB公司等跨国集团公司均十分重视企业的职业培训。他们共同的作法是：第一，在培训的组织结构上，均根据跨国公司的特点，分国际、国内两大块，分别设立培训机构开展培训工作。在国际培训机构下边，又分区域，设立协调小组，负责国际工作人员的培训。第二，在培训对象上，根据公司发展需要，在全面培训的同时，十分重视后备人才的培训。罗氏公司在后备人才培养上均有明确的计划。罗氏公司首先确定了有利于公司发展的300个关键性岗位，然后根据岗位需要确定了400名后备人选进行培训。第三，在培训内容上，主要是领导方法方面的培训和公司发展战略的研究。其中核心问题是分析公司遇到的新挑战，回答在新挑战面前，如何确定公司的发展战略，做好新形势下的领导工作。如罗氏公司的高级人才培训班，在课程设计上共有五个单元，内容包括：部门发展策略、战略；以计算机为手段的竞争对抗模拟；领导方法；部门案例分析；同上级部门领导进行面对面谈话等。还有在竞争中如何沟通、应变、处理冲突等内容。第四，在培训方式上，主要的大量的是在职培训，也有暂时的离职培训和半年以上的脱产培训等。也可以同国际上及当地的名牌大学合作培训，也可以通过国际电子互联网络进行学习。
有益的启示：对在职培训应引起我们的高度重视。瑞士很重视人才的培训。它有国土幅员不大，工业资源贫乏，耕地不多，四面陆锁，没有海口所谓四大劣势；但作为弥补，却又有工业“和平”、低通货膨胀率、灵活机动的中小企业以及最重要的是技术可靠的劳动力的培养等四大优势，其中根本点是人力人才资源的大力开发。瑞士人坚信人类在科学领域的创造力。80年代中期以来，联邦政府在“教育与科研”项目下支出数十亿瑞郎，用于人才的培养。这个支出相当于联邦总支出的10%。如果加上下级政府和各社区的支出，总数达到一百多亿瑞郎
，相当于总支出的20%。这说明他们在人力资源的开发上，是舍得花本钱的。我国也十分重视教育和培训。特别是“科教兴国”战略确定后，对教育、科研、培训的投入在逐步增长，但同需要相比，差距甚大。我们应在继续解决问题的同时，多渠道筹措资金，加大这方面的投入。
培训要讲实用、重实效。
讲实用、重实效，是瑞士培训所遵循的一个重要原则。在我们考察的单位中，他们共同的作法是，首先，对培训解决什么问题，需要培训什么内容，都要事先搞好需求调查。这种调查绝不是走马观花的，而是立体的、全方位的、有统计数据的量化的科学调查。只有在这个基础上，才能做到从实际出发，设计培训内容。其次，是培训和运用结合，学有所用，尽可能地把所学到的知识、技术运用到岗位工作中去，使之转化为现实的生产力。他们认为，学用脱节是很容易被人忽略的，同时又是一种最大的浪费。第三，针对性强，需要解决什么问题就培训什么问题。如苏黎世州培训中心正在举办的一个专题班，就是解决“谈判技巧”问题，实用性很强。罗氏公司举办的高级经理班，专门研究企业发展战略，也很有现实针对性。第四，对培训效果进行追踪调查和科学评估，使培训效果与期望的目标相一致。对培训实行项目化管理。瑞士在职培训有一个很重要的特点是，对重要的培训实行项目化管理。他们把培训看作一个过程，一个有序的流程。执行这个项目，首先要对需求进行调查、确认和分析，以保证当前和未来的人力资源应具备的技巧和职能；其次对培训进行规划和设计，以确立培训结构、责任、时间表和必备条件；第三是提供培训；第四是对培训进行评估和监察，以核实培训成果，并对异常情况做相应的纠正和预防。这样，就使培训硬化、程序化、制度化了，可操作性强。这种培训的管理方式，对我们来说还比较生疏，我们应很好地研究和借鉴，并应用于今后国际、国内培训项目的管理。确立以质取胜的培训质量观。不同国家有着不同的文化背景，但对质量和质量保证的需求，不言而喻都有相同之处。瑞士不仅讲产品质量、环境质量、生活质量、服务质量，而且也十分讲求培训质量。经验表明，如果没有既定的培训标准，培训质量会有很大起伏。瑞士社会经济发展研究中心参加了旨在制定国际培训标准ISO的国际标准组织工作小组，这一标准草案已得到包括中国在内的国际标准组织专家小组成员国的通过。
重视对培训者的培训。
瑞士十分重视对培训者进行培训，他们正在酝酿推行培训者资格论证制度。凡是培训者都应取得官方认可的证书，具备人事、专业、组织、教学理论和技巧方面的能力和知识。为此，他们专门为培训者取得任职证书，设计了一套统一的考试课程。只有考试合格，达到标准，才有资格从事这项工作。
我国早就有“教育者必先受教育”的思想，一贯重视教师队伍的建设。但对从事组织、设计整个培训项目的培训管理者来说，则缺乏系统的专业培训，没有资格方面的要求，似乎什么人都可从事培训管理工作。我国从中央到地方有一支相当规模的培训管理者队伍，应该规范设计，抓好他们的资格认证工作，以更好地为提高培训质量服务。
采用先进的学习方法——行动学习法。
瑞士的在职培训，广泛采用了行动学习法。根据瑞士学者介绍，行动学习法是一个双重过程，可表述为：首次质疑+相应运用的程序化知识+再次质疑=学习。这种学习方法把学习历程和工作历程结合起来，较之启发式、案例式教学，更有活生生的现实内容。行动学习法的重要学习方法是广泛的小组活动，使每个人都参与进去，充分发挥主观能动性。它是成人教育和培训方法中最先进的一种。（待续）